ARANZULLA DEI SOLDI / STRATEGIA & MERCATO

Farmacie indipendenti contro le catene: l'arma si chiama co-opetition

Da solo il tuo bancone tratta con l'industria come una formica tratta con uno scarpone. In rete, all'improvviso, la formica pesa cinquecento milioni. La parola per questa magia esiste, l'hanno inventata due tizi di Harvard e Yale, e non è “consorzio”.

Le farmacie indipendenti che si alleano per competere con le catene di capitale sono la notizia strategica di questa settimana, e per una volta non è teoria. Il 25 giugno l'assemblea dei soci di FederFARMA.CO ha confermato la propria guida per il triennio 2026-2029, annunciando un fatturato consolidato che ha superato i 514 milioni di euro, con l'obiettivo dichiarato di sostenere la centrale d'acquisto delle società di farmacisti e le farmacie libere e indipendenti. Pochi giorni dopo, il primo luglio, il presidente di Federfarma Servizi Antonello Mirone ha rilasciato un'intervista il cui titolo è già una tesi: per le farmacie indipendenti serve fare sistema. Due segnali nella stessa settimana. Vale la pena capire cosa significano per te, che il sistema lo vedi dal lato del bancone.

Il problema, in una parola: potere contrattuale

Partiamo dalla diagnosi, che chi ha letto il pezzo sul cigno nero conosce già. Michael Porter, il più citato studioso di strategia della storia, direbbe che la tua redditività non dipende da quanto sei bravo, ma da come sei posizionato rispetto a cinque forze, e due di queste ti stanno stringendo. A monte, la distribuzione intermedia si è concentrata, quindi chi ti rifornisce ha più potere. A valle, il tuo cliente più grosso è lo Stato, che i prezzi se li scrive da solo. In mezzo, tu: un singolo punto vendita che compra qualche centinaio di migliaia di euro di merce l'anno e tratta con un'industria che ne fattura miliardi. Da solo, il tuo potere contrattuale è quello che l'algebra chiamerebbe un errore di arrotondamento.

La catena di capitale nasce esattamente per risolvere questo. Comprando cinquanta farmacie e trattando come una cosa sola, ottiene sconti che tu non vedrai mai, ammortizza i costi di struttura su più punti vendita, e presenta all'industria un interlocutore che pesa. È il modello che la Legge 124 del 2017 ha reso possibile aprendo la proprietà delle farmacie al capitale, ed è il rinoceronte grigio di cui parlavamo: enorme, visibile, in avvicinamento. La domanda per l'indipendente non è se il rinoceronte esiste. È se l'unico modo di non essere calpestati sia diventare a propria volta un rinoceronte, cioè vendere a una catena. La risposta è no, ed è qui che entrano in scena due professori e un neologismo.

Co-opetition: cooperare con i rivali per competere con qualcun altro

Nel 1996 Adam Brandenburger, allora alla Harvard Business School, e Barry Nalebuff della Yale School of Management pubblicano un libro dal titolo che sembra un errore di battitura: Co-opetition. La tesi è che il mondo degli affari non è solo guerra (competition) e non è solo pace (cooperation), ma quasi sempre le due cose insieme. La stessa impresa può essere tua concorrente su un piano e tua alleata su un altro, e la strategia intelligente sta nel saper distinguere i due piani invece di trattare ogni altro attore come nemico totale. Gli autori prendono in prestito dalla teoria dei giochi l'idea che non tutti i giochi sono a somma zero, dove ciò che vince uno lo perde l'altro: molti sono a somma positiva, dove cooperando si allarga la torta prima di dividersela.

Per due farmacie della stessa città il concetto è quasi controintuitivo, quindi lo rendo concreto. Tu e la farmacia a tre isolati da te siete concorrenti: vi contendete la stessa signora Pina, lo stesso passaggio, gli stessi metri quadri di quartiere. Su questo piano, competete, ed è giusto così. Ma sul piano degli acquisti dall'industria non siete affatto nemici: avete lo stesso identico interesse, pagare meno la stessa merce. Se vi presentate insieme, e insieme ad altre mille farmacie, comprate come se foste una catena pur restando ognuno padrone del proprio bancone. Non avete smesso di competere. Avete smesso di competere sul piano sbagliato. Questa è la co-opetition, ed è esattamente ciò che una rete di farmacie indipendenti è: un accordo per essere alleati nel negoziato con l'industria e rivali nel raggio di un chilometro. La catena ti chiede di rinunciare al tuo nome per avere la forza del gruppo. La rete ti offre la forza del gruppo lasciandoti il tuo nome. Sono due risposte opposte alla stessa paura.

Perché un chimico tifa per i legami deboli

Concedimi la metafora di casa, che qui è più precisa di qualunque grafico. In chimica esistono due famiglie di legami. Il legame covalente è fortissimo: gli atomi condividono gli elettroni, e per spezzarlo serve un'enorme quantità di energia. Il legame a idrogeno è debole: tiene insieme molecole diverse con una forza che, presa una alla volta, è circa venti volte inferiore a quella di un legame covalente. Detta così, sembra che il covalente vinca sempre. E invece.

La doppia elica del DNA, la molecola che contiene tutte le istruzioni della vita, non è tenuta insieme da legami covalenti tra i due filamenti. È tenuta insieme da legami a idrogeno, quei legami deboli, migliaia e migliaia. Presi uno per uno, sono fragili. Presi tutti insieme, formano una struttura così stabile da attraversare le generazioni, e così intelligente da potersi aprire quando serve copiare l'informazione, per poi richiudersi. La forza della doppia elica non sta nella potenza del singolo legame, sta nel numero e nella cooperazione. Ecco la catena e la rete in una immagine. La catena di capitale è un legame covalente: fortissimo, ma rigido e permanente, e per spezzarlo (uscirne, rivendere) serve un'energia enorme. La rete di indipendenti è il DNA: mille legami a idrogeno, ognuno debole, ognuno reversibile, che insieme reggono un fatturato consolidato da mezzo miliardo. Nessuno dei due modelli è sbagliato in assoluto. Ma il farmacista che vuole restare padrone in casa propria dovrebbe sapere che la biologia, per custodire le cose che contano, ha scelto i legami deboli.

C'è pure un secondo fenomeno chimico che descrive bene le reti, e si chiama cooperatività. Nell'emoglobina, la proteina che trasporta l'ossigeno nel sangue, quando una molecola di ossigeno si lega, rende più facile il legame delle successive: le subunità collaborano, e il risultato collettivo è molto maggiore della somma dei singoli. Una rete di acquisto funziona uguale: più farmacie aderiscono, più sale il potere negoziale, più diventa conveniente per la farmacia successiva aderire. È il contrario della farmacia isolata, dove ogni problema lo affronti da solo con l'ossigeno che riesci a catturare da te.

Cosa compri davvero quando entri in una rete (oltre allo sconto)

Lo sconto sull'acquisto è la porta d'ingresso, ma non è il vero valore, e un consulente onesto te lo deve dire. Le reti serie mettono sul piatto altre quattro cose, e sono quelle che spostano davvero i numeri. La prima è il marchio privato: prodotti a marchio della rete, spesso a marginalità più alta dei corrispondenti brandizzati, perché salti un passaggio della filiera. La seconda è la business intelligence: dati aggregati su cosa vende, come e a chi, che una singola farmacia non può permettersi di raccogliere e analizzare da sola. La terza è la formazione e il marketing di gruppo, dalle vetrine coordinate alle campagne di categoria. La quarta, la più sottovalutata, è la condivisione di competenze gestionali: gestione del personale, controllo di gestione, servizi digitali, tutte cose che il titolare medio fa a intuito nei ritagli di tempo e che una struttura di rete professionalizza.

Tradotto in linguaggio da analista: la rete non ti dà solo un margine migliore sul venduto, ti dà economie di scala su costi che oggi sostieni interamente da solo. È il punto che Mirone ha messo al centro della sua intervista, parlando di costi operativi ed economie di scala per gli indipendenti in rete. E qui si annida anche l'unico dato di realtà scomodo, che il buon senso impone di dire: fare sistema conviene alla filiera, ma la filiera stessa è sotto pressione, con la distribuzione intermedia che da anni denuncia margini risicati. Entrare in una rete non è salire su una nave da crociera, è salire su una scialuppa ben remata in un mare mosso. Meglio della scialuppa da soli, molto meglio, ma il mare resta quello.

Le domande da farsi prima di firmare (il metodo, non lo slogan)

Qui finisce la strategia da manuale e comincia il mio mestiere. Perché “fare sistema” è un ottimo principio e una pessima decisione, se presa senza numeri. Entrare in una rete è una scelta contrattuale con vincoli, costi e clausole d'uscita, e come ogni decisione importante va analizzata a mente fredda con le domande giuste, le stesse tre domande che servono prima dei numeri, declinate qui sul piano dell'impresa. Te le lascio come griglia.

Primo, cosa guadagni, in euro e non in brochure: fatti dare per iscritto lo sconto medio reale sugli acquisti, il margine dei prodotti a marchio, il valore stimato dei servizi, e confrontalo con la quota associativa e i vincoli di acquisto minimo. Se il ritorno non supera il costo con un margine chiaro, la rete ti sta vendendo appartenenza, non convenienza. Secondo, cosa cedi in autonomia: molte reti impongono quote minime di acquisto dal distributore di riferimento, vincoli sull'assortimento, obblighi di insegna. Ogni vincolo ha un prezzo implicito, ed è la libertà di cambiare fornitore il giorno che ti conviene. Terzo, e qui parla l'esperienza più amara, come esci: leggi la clausola di recesso prima di leggere quella di ingresso. Con che preavviso puoi uscire, con quali penali, cosa succede ai prodotti a marchio invenduti, cosa resta tuo. È lo stesso principio del patto tra soci: le regole si scrivono quando c'è il sole, si usano quando piove.

E c'è una quarta domanda, la più importante, che nessuna rete ti farà mai: questa scelta come cambia il valore della mia farmacia il giorno che la venderò? Perché una farmacia legata a una rete forte, con dati, marchio e margini migliori, può valere di più. Ma una farmacia troppo dipendente da una rete, con margini che esistono solo grazie a quei vincoli, può valere di meno agli occhi di un compratore che quei vincoli non li vuole. È esattamente il tipo di analisi che serve quando provi a capire quanto vale davvero la tua farmacia, e che diventa decisiva quando il camice passa di mano. La rete è uno strumento potente, ma è uno strumento: il valore lo crea l'uso che ne fai dentro una strategia patrimoniale, non l'adesione in sé.

Due tavoli, di nuovo: l'impresa e il patrimonio

Chiudo con la distinzione che uso sempre e che qui torna perfetta. Nella vita del titolare ci sono due tavoli separati: il tavolo dell'impresa, dove decidi come far rendere la farmacia, e il tavolo del patrimonio, dove decidi cosa fare del denaro che la farmacia produce. La rete di acquisto è una mossa sul primo tavolo: serve a difendere e migliorare il margine dell'azienda contro la pressione delle catene. È una mossa buona, spesso ottima. Ma da sola non basta, perché un margine migliore che resta interamente dentro la farmacia è solo più patrimonio concentrato nello stesso, unico attivo a rischio. La rete ti aiuta a difendere la formica. La pianificazione patrimoniale decide quanto di quel margine ti resta davvero in tasca e come trasformarlo, anno dopo anno, in ricchezza che non dipende più da nessuna croce verde, tua o della catena. Fare sistema sul primo tavolo è saggio. Dimenticarsi del secondo è il modo più elegante di vincere la battaglia degli acquisti e perdere la guerra del patrimonio.

Cosa fare, in pratica

Tre mosse. Primo: se non sei in nessuna rete, chiedi un preventivo dettagliato ad almeno due, e pretendi i numeri veri, non le slide, sconto medio reale, margine del marchio privato, quota, vincoli, penali d'uscita. Secondo: se sei già in una rete, rileggi il contratto con gli stessi occhi, e verifica se stai usando davvero i servizi che paghi o se stai solo pagando l'insegna. Terzo, e viene prima di tutto il resto anche se lo scrivo per ultimo: qualunque cosa decidi sul tavolo dell'impresa, fai in modo che gli utili migliorati finiscano in parte fuori dalla farmacia, in un patrimonio diversificato. Perché la co-opetition è la risposta giusta alla domanda “come competo con le catene”. Non è la risposta alla domanda “cosa succede al mio patrimonio quando smetterò”. Quella domanda ha un altro tavolo, e nessuna rete di acquisto la risponderà mai al posto tuo.

Luca Petri, CFP®, FMVA® · Consulente Finanziario Autonomo (OCF n. 637312) · Oltre il Camice

Consulenza fee-only per farmacisti. Nessuna commissione, nessun prodotto da vendere, nessun conflitto di interesse. Questo articolo ha finalità informative e non costituisce consulenza personalizzata: la scelta di una rete va valutata sul contratto specifico e sui numeri della singola farmacia.

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