OLTRE IL CAMICE | LA FARMACIA COME PORTAFOGLIO

Il caso di Elisa

Elisa ha 45 anni, una farmacia in società con la sorella, e stamattina le è arrivata la locandina di una masterclass sul potenziamento delle vendite in ambito dermocosmetico. Settantacinque euro, due ore, live streaming. Docente qualificata, programma serio, testimonianze buone.

Elisa sta per iscriversi, e fa bene: settantacinque euro per due ore di formazione specialistica sono un buon prezzo, e il reparto dermocosmetico è davvero una delle aree più strategiche della farmacia moderna.

Solo che, mentre compila il modulo, il commercialista le manda il bilancio. E la voce rimanenze è cresciuta di ventottomila euro rispetto all'anno prima. Quasi tutti in dermocosmesi.

Nessuno le ha mai detto che quei ventottomila euro sono un investimento. Nel bilancio stanno tra le attività, nel gestionale stanno tra i prodotti, e nella sua testa stanno da nessuna parte. Sono semplicemente roba sugli scaffali.

La risposta, subito

Il reparto dermocosmetico può essere un ottimo investimento: nell'esempio di questo articolo rende quasi il 30% del capitale impegnato, che è molto più di qualunque cosa tu possa comprare in banca.

Ma sotto una certa soglia di vendite incrementali distrugge valore, e quella soglia si calcola. Nel caso di Elisa è di 42.545 euro all'anno, cioè 142 euro al giorno, circa cinque confezioni.

E la parte che nessuno dice: il 52% del capitale che ci metti non è l'arredo, sono le scorte. Che tornano liquide solo il giorno in cui chiudi il reparto.

Nella seconda metà dell'articolo trovi la masterclass completa per fare questo conto sulla tua farmacia. È gratuita, non c'è nessun modulo da compilare e non c'è nessuna vendita alla fine.

1. Il reparto che tutti vogliono, e per buone ragioni

Partiamo dai fatti, perché questo non è un articolo contro la dermocosmesi.

Il mercato della cosmesi in farmacia ha superato i 2,2 miliardi di euro nel 2024, con previsioni positive anche per il 2025. La farmacia è il terzo canale di vendita dopo mass market e profumeria, ma nella cura della pelle e del corpo veicola più di un euro su due, cioè oltre la metà del mercato. Nella libera vendita è il secondo comparto per importanza dopo l'automedicazione, ed è una delle leve di differenziazione più forti che una farmacia indipendente abbia.

Quindi sì: il reparto è strategico, il consiglio del farmacista è un vantaggio competitivo reale rispetto al supermercato, e chi insegna a farlo bene fa un lavoro utile.

La domanda di questo articolo è un'altra, e viene prima: quel reparto merita il capitale che gli stai dando? E come fai a saperlo?

2. Il catalizzatore e l'equilibrio

Torniamo alla chimica, perché spiega esattamente il rapporto tra i conti e la formazione.

Un catalizzatore abbassa l'energia di attivazione: fa avvenire prima una reazione che sarebbe comunque avvenuta. Ma non tocca la termodinamica. Se la variazione di energia libera è sfavorevole, puoi metterci tutto il platino del mondo: la reazione non parte.

La formazione alla vendita è un catalizzatore. Un buon corso fa vendere di più lo stesso assortimento, con lo stesso personale, nello stesso spazio. È un moltiplicatore, e i moltiplicatori sono preziosi. Ma moltiplicano quello che c'è: se il reparto è dimensionato male, se le scorte ruotano una volta l'anno, se il metro quadro che gli hai dato rendeva di più prima, la formazione accelera un processo che sta comunque perdendo denaro.

E c'è una seconda cosa, più scomoda. Alla fine dell'anno il titolare non sa dire se il corso ha funzionato. Non perché il corso fosse brutto: perché non aveva un numero di partenza. Chi non misura prima, non può misurare dopo.

3. Dove sta davvero il capitale

Facciamo il conto di Elisa, con tutte le ipotesi dichiarate così puoi rifarlo con i tuoi numeri.

Vuole ampliare il reparto: nuovo arredo, un secondo marchio importante, formazione per due collaboratrici. Ecco cosa mette sul tavolo.

Grafico 1. La voce più grande non è quella che si vede, ed è anche l'unica che non torna indietro da sola.

Le scorte sono il 52% del capitale impegnato, e sono la voce che nessun preventivo di arredamento ti mostra. Ma soprattutto: l'arredo si ammortizza e prima o poi è pagato. Le scorte no. Restano lì finché il reparto esiste, e tornano liquide solo il giorno in cui decidi di ridurlo o chiuderlo. È denaro tuo, immobilizzato a tempo indeterminato, che nel frattempo non fa nient'altro.

Da qui la regola che vale per tutta questa collana: un impiego di capitale in farmacia non si valuta guardando quanto costa comprarlo, ma quanto capitale tiene bloccato mentre lavora.

4. Il conto completo

Ipotesi dichiarate, tutte da sostituire con le tue.

Il flusso annuo incrementale

Margine lordo: 60.000 per 35% fa 21.000 euro. Le 400 ore in più a 20 euro di costo orario pieno fanno 8.000 euro. Gli scaduti e i resi al 3% delle vendite fanno 1.800 euro. Restano 11.200 euro all'anno.

Sul costo orario: si ottiene dividendo il costo aziendale annuo (retribuzione lorda più contributi, circa il 32% in più) per le ore effettivamente lavorate in un anno, che sono intorno alle 1.700. Per un banconista siamo sui 18 euro, per un farmacista collaboratore sui 23. Venti euro è una media di comodo: metti la tua.

Rendimento del capitale impegnato: 11.200 su 37.500, cioè il 29,9% annuo. Tempo di rientro: 3,3 anni. Valore attuale netto a cinque anni, considerando il recupero delle scorte alla fine: circa 20.500 euro.

Verdetto: è un ottimo investimento. Rende quasi il 30% annuo contro un costo del capitale dell'8%, e nessuna banca ti offre niente di simile. Chi si aspettava che questo articolo dicesse che la dermocosmesi non conviene può smettere di leggere qui.

Ma quelle 400 ore, le stai comprando o le stai spostando?

Questa è la domanda che rende il conto serio, ed è quella che salta più spesso. Perché «ore di personale in più» può voler dire tre cose molto diverse, e il risultato cambia più che per qualunque altra ipotesi.

Da dove vengono le ore

Costo annuo

Il pareggio passa da 42.545 a 15.334 euro di vendite incrementali. Da 142 euro al giorno a 51. Stesso reparto, stesso arredo, stesse scorte: cambia solo da dove arrivano i minuti.

La regola: nel flusso incrementale entra solo il denaro che esce davvero dalla farmacia. Se assumi o allunghi gli orari, gli 8.000 euro sono un costo di cassa e vanno messi. Se invece riorganizzi il lavoro di chi c'è già, di cassa non esce niente, e va messo solo il margine che quelle ore producevano prima.

Attenzione però al vizio opposto, che è più frequente. Quasi tutti i titolari assumono implicitamente il terzo caso, cioè che le ore vengano da tempo morto, senza verificarlo. Se nelle ore di punta c'è la coda, quelle ore non esistono: il progetto si scontra con il vincolo e le vendite incrementali non arrivano. E a quel punto non hai sbagliato l'investimento, hai sbagliato a credere di avere una risorsa che non avevi.

Come si verifica in concreto: prendi gli scontrini per fascia oraria di un mese e guarda dove stanno i buchi. Se le ore in più le puoi collocare lì, sei nel terzo caso. Se puoi collocarle solo dove già si accavallano i clienti, sei nel primo e devi comprarle.

Ma adesso guarda cosa succede se l'ipotesi più importante di tutte si muove.

Grafico 2. Tutto il caso di investimento poggia sulla stima delle vendite incrementali, che è precisamente il numero che nessuno misura.

Il punto di pareggio è a 42.545 euro di vendite incrementali all'anno. Che tradotto nella lingua del banco significa 142 euro al giorno su trecento giorni di apertura, cioè circa cinque confezioni. Sotto quella soglia, ogni euro che metti nel reparto vale meno di quanto varrebbe altrove.

Ed è qui che si vede la cosa importante: la decisione non dipende dal reparto, dipende dalla capacità di venderlo. Cioè da quello che insegnano nei corsi. Il corso e i conti non sono in competizione: senza i conti il corso non è misurabile, e senza il corso i conti non si avverano.

5. La variabile che tutti dimenticano: la rotazione

La rotazione è il numero di volte in cui la scorta si rinnova in un anno. Si calcola dividendo il costo del venduto per la scorta media. Se vendi merce che ti è costata 39.000 euro e tieni in media 19.500 euro di magazzino, la rotazione è 2.

Nessuno ne parla nei corsi di vendita, e invece pesa quanto il margine.

Grafico 3. Stesse vendite, stesso margine, capitale diverso. La velocità è metà del risultato.

A parità di vendite e di margine, passare da una rotazione di 1 a una di 3 porta il rendimento dal 19,6% al 36,1%. Non hai venduto un euro in più: hai semplicemente tenuto meno soldi fermi per ottenere lo stesso risultato.

È la ragione per cui l'assortimento largo è una trappola travestita da servizio. Ogni referenza in più allarga la scelta e rallenta la rotazione. In chimica si direbbe che hai superato la solubilità: oltre un certo punto il prodotto in più non si scioglie nelle vendite, precipita in giacenza.

6. La masterclass

Quello che segue è il modulo completo per fare questo lavoro da solo, sulla tua farmacia. Non c'è un modulo da compilare, non c'è una mail da lasciare, e alla fine non c'è nessuna proposta. Se ti serve un consulente lo sai già dove trovarmi, e se non ti serve tanto meglio.

Prendi il gestionale, il bilancio e un foglio di calcolo. Tempo necessario: un pomeriggio.

Modulo 1. Misura il capitale che hai già dentro

1. Estrai dal gestionale il valore delle rimanenze del reparto dermocosmetico, a prezzo di costo e non di vendita. È il primo numero e quasi nessuno lo conosce a memoria.

2. Estrai il costo del venduto dermocosmetico dell'ultimo anno, sempre a costo. Dividi il costo del venduto per la rimanenza media: hai la rotazione. Sotto 2 hai un problema di capitale, sopra 4 potresti avere un problema di assortimento troppo stretto.

3. Calcola i metri lineari o quadrati occupati dal reparto e dividili per il totale della superficie di vendita. Adesso confronta quella percentuale con la percentuale del margine lordo totale che il reparto genera. Se occupa il 25% dello spazio e produce il 12% del margine, quello spazio sta lavorando per qualcun altro.

4. Stima le ore settimanali che il personale dedica al reparto e moltiplicale per il costo orario pieno, cioè lordo più contributi. È un costo che non compare da nessuna parte e che spesso è la voce più grossa dopo le scorte.

Modulo 2. Costruisci il flusso incrementale

Incrementale è la parola che fa tutto il lavoro. Non conta quanto vende il reparto: conta quanto vende in più rispetto a non farlo, o a fare altro con lo stesso capitale.

1. Margine lordo incrementale: vendite in più moltiplicate per il margine percentuale reale del reparto, non quello di listino. Il margine reale lo ottieni dividendo il margine lordo del reparto per le sue vendite, entrambi presi dal gestionale.

2. Sottrai i costi incrementali veri: ore di personale in più, formazione, eventuali costi di visual, scaduti e resi. Sui resi non tirare a indovinare: prendi il dato dell'anno scorso.

3. Non sottrarre i costi che ci sarebbero comunque. Affitto, utenze e stipendi già esistenti non sono incrementali, e infilarli dentro è l'errore che fa sembrare tutto in perdita.

4. Sulle ore fai la domanda vera: le stai comprando o le stai spostando? Se assumi o allunghi gli orari, metti il costo pieno. Se riorganizzi chi c'è già, metti solo il margine che quelle ore producevano prima. E verifica sugli scontrini per fascia oraria che quel tempo esista davvero, invece di darlo per scontato.

5. Il risultato è il flusso annuo incrementale. È il numero che divide chi sta investendo da chi sta comprando merce.

Modulo 3. Applica i tre test

Test 1. Il rendimento del capitale impegnato

Flusso annuo diviso capitale impegnato, dove il capitale impegnato è arredo più formazione più scorte medie. Confrontalo con il costo del tuo capitale, che non è zero anche se i soldi sono tuoi: se hai un mutuo, è il tasso del mutuo; se non ce l'hai, è quello che quei soldi renderebbero altrove al netto delle imposte. Sotto quella soglia stai distruggendo valore anche se il conto economico è positivo.

Test 2. Il tempo di rientro

Capitale impegnato diviso flusso annuo. Sopra i cinque anni, in un settore dove le regole cambiano ogni due, è un segnale da prendere sul serio.

Test 3. Il test dell'euro marginale

È il più importante e il meno usato. La domanda non è se il reparto rende, è se rende più di tutte le altre destinazioni possibili di quello stesso euro. Le alternative reali di un titolare sono quattro: ridurre il debito, ampliare un altro reparto, mettere il capitale nel patrimonio personale fuori dalla farmacia, oppure tenerlo liquido come cuscinetto.

Nell'esempio di Elisa: 37.500 euro usati per rimborsare un mutuo al 5% danno 1.875 euro all'anno, certi e senza lavoro. Il reparto ne dà 11.200, incerti e con lavoro. Il reparto vince, e vince largamente. Ma nello scenario da 30.000 euro di vendite incrementali ne darebbe 1.600, cioè meno del mutuo, con in più tutto il lavoro. È lo stesso investimento, e la risposta si ribalta.

Modulo 4. Le tre domande sull'assortimento

Questa parte tocca il confine con il lavoro dei consulenti di gestione, e la tratto solo dal lato dei numeri.

1. Quante referenze producono l'80% del margine del reparto? Se sono meno del 30% del totale, hai una coda lunga che ti sta costando rotazione. Non serve tagliarla tutta: serve sapere che c'è e quanto pesa.

2. Qual è la giacenza in giorni delle referenze nell'ultimo quartile? Sopra i 365 giorni non è assortimento, è capitale sequestrato con una scadenza sopra.

3. Quanto vale il tuo scontrino medio dermocosmetico e quante confezioni servono al giorno per raggiungere il punto di pareggio calcolato nel modulo 3? Tradurre l'obiettivo annuo in confezioni al giorno è l'unico modo perché il banco capisca cosa gli stai chiedendo. Cinque confezioni al giorno è un obiettivo. Quarantaduemila euro all'anno è un numero che non significa niente per chi sta dietro al banco.

Modulo 5. Come misurare se la formazione ha funzionato

Questo modulo vale da solo il tempo che stai impiegando a leggere, ed è quello che rende valutabile qualsiasi corso.

1. Prima del corso, fissa la linea di base: vendite dermocosmetiche degli ultimi dodici mesi divise per mese, scontrino medio del reparto, numero di scontrini che contengono almeno un prodotto dermocosmetico, percentuale di clienti serviti che escono con un prodotto del reparto.

2. Definisci in anticipo la soglia di successo, in confezioni al giorno, e scrivila prima di iscriverti. Se la definisci dopo, la adatterai al risultato: è umano e succede sempre.

3. Misura a 90 e a 180 giorni, non a 30. Un effetto che sparisce dopo un mese è entusiasmo, non competenza.

4. Correggi per la stagionalità e per l'andamento generale della farmacia. Se in quei mesi è cresciuto tutto del 5%, il corso ha prodotto la differenza rispetto a quel 5%, non il 5%.

5. Chiedi la stessa cosa a chi ti vende il corso, prima di comprarlo: quale indicatore useremo per dire che ha funzionato? Un formatore serio ha già pensato alla risposta e te la dà volentieri. È anche il modo più veloce per capire con chi hai a che fare.

Modulo 6. Quando il reparto non merita più capitale

• Quando la rotazione è sotto 1,5 e non è un problema di stagione ma di assortimento.

• Quando il rendimento del capitale impegnato è sotto il costo del tuo debito. Lì stai finanziando merce ferma con soldi che paghi.

• Quando le vendite crescono ma il margine percentuale del reparto scende: significa che stai comprando quota di mercato con lo sconto, e lo sconto non torna più indietro.

• Quando lo spazio che occupa produce meno margine per metro quadro di qualunque reparto adiacente, e la differenza dura da più di due anni.

• Quando l'unica ragione per cui lo tieni è che l'hai già allestito. Il capitale già speso non torna qualunque cosa tu decida adesso: contano solo i flussi futuri. È la trappola dei costi sommersi, ed è la più costosa di tutte perché sembra prudenza.

7. Cosa non è il mio mestiere

Chiudo con una cosa che mi tiene onesto e che ti serve per usare bene questo articolo.

L'esposizione, la tecnica di consiglio, la costruzione della relazione con il cliente, la formazione del banco e la gestione della squadra non sono il mio campo. Chi li insegna bene fa un lavoro che ha valore, e 75 euro per due ore di formazione specialistica sono un prezzo onesto per una competenza che io non ho.

Quello che faccio io è la parte che manca: stabilire se il capitale che stai per impegnare rende, quanto rende, e come farai a saperlo tra sei mesi. Le due cose non sono alternative, sono sequenziali. Prima si decide se la reazione è favorevole, poi si sceglie il catalizzatore.

Se fai i conti e vengono bene, iscriviti al corso e fallo con convinzione, perché adesso sai esattamente cosa deve produrre. Se vengono male, il corso non è il problema e non sarà la soluzione.

La riga da ricordare

Nessun corso di vendita può rendere favorevole una reazione che non lo è. Può solo farti arrivare più in fretta dove stavi già andando, e se la direzione è sbagliata questo è un problema, non un vantaggio.

Fonti

Dimensione e posizionamento del mercato cosmetico in farmacia: elaborazioni Cosmetica Italia riprese dalla stampa di settore, che indicano un mercato della cosmesi in farmacia superiore a 2,2 miliardi di euro nel 2024, con la farmacia terzo canale dopo mass market e profumeria e oltre un euro su due veicolato nella cura della pelle e del corpo. Rilevazioni IQVIA sull'andamento del comparto dermocosmetico nel 2025.

Metodologia di capital budgeting: flussi incrementali, capitale circolante, valore attuale netto, tempo di rientro e test dell'euro marginale, secondo la prassi standard della finanza aziendale.

Note metodologiche

Tutti i valori dell'esempio sono ipotesi dichiarate e servono a mostrare il metodo, non a rappresentare una farmacia reale: vanno sostituiti con i dati del tuo gestionale e del tuo bilancio. Il margine del 35% e la rotazione di 2 volte l'anno sono ipotesi di lavoro plausibili ma non benchmark di settore. Il costo del capitale dell'8% annuo è un'ipotesi: il tuo dipende dal tuo debito e dalle tue alternative. Tutte le percentuali sono annue e lorde di imposte salvo diversa indicazione. Il valore attuale netto sconta i flussi futuri al costo del capitale per renderli confrontabili con un euro di oggi; il tempo di rientro non li sconta, ed è per questo che vanno guardati insieme.

Questo contenuto è informativo e non costituisce consulenza personalizzata. Le valutazioni gestionali e fiscali specifiche vanno fatte con il tuo commercialista.

Luca Petri

Consulente finanziario autonomo, iscritto all'albo OCF al n. 637312. CFP® e FMVA®. Autore di «Oltre il Camice».

Lavoro esclusivamente a parcella (fee-only): non ricevo né pago retrocessioni, provvigioni o compensi da banche, reti, assicurazioni, grossisti, aziende cosmetiche o produttori. L'unico soggetto che mi paga è il cliente.

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